淘宝运营过程中产品线及团队线扩张要及时

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  今天主要从自己公司和团队的发展经历,谈谈小型电商老板如何把握几个关键节点和扩张的节奏。

  (一)先说发展中遇到的几次危机:

  1、产品危机。一开始做C店,主营产品只有一款,当时大家都是“新人”,只想着如何把这款产品卖多。但刚刚好了1-2个月,产品就被查了,店铺销售额就直线下滑,这个时候我们才明白多做几个小爆款的重要性。

  2、人力危机。创业半年多后,我们3个兼职的明显忙不过来了,一天几十单的量,压的喘不过气来,每天自己做运营、美工、客服,忙到凌晨还要带货去发。每个人搞得筋疲力尽,也没有精力再扩大经营。

  我们当时3个人是每人轮流值班一天,店铺所有事情都一个人处理,有时候上个洗手间都没有时间,这个时候才开始考虑招聘员工。

  说是全能,其实也是被逼的。很多知识都是半路出家,临时学,现学现卖。一开始嘛,成本支出要作为重点考虑。

  (二)经验小结:

  1、产品线要尽早布局。从求稳的角度上看,店铺的产品尽量要有一定的宽度和深度,一方面不能吊死在某一两款产品,及时拓展相关的商品是很有必要的,尽量形成小爆款群;另一方面,相关产品尽量是有互通的,能够带来关联销售的。

  当然产品的扩充也要讲究一定的方法,我们更多的做法是先拿其他品牌商家的产品先在C店进行测试,有了销量和用户反馈等数据后,再自行研发和批量生产。一般来说,其他品牌的产品至少要在店铺做到月销500才考虑OEM自主品牌,而且该产品前期推广投入的占比要低于15%。

  2、股东要从“亲力亲为”尽快过渡到做“甩手掌柜”。

  现在回想起来,我们当时的团队建设还是滞后了,如果早点就引入新的员工,公司的发展很可能会更快。意识到这点,我们从引进第一个员工后的半年内就拥有了10人左右的团队。一旦引入员工后,就会发现生产力的提升,这时候招人就刹不住车了。

  超过10人的队伍,对于团队的管理就要讲究方法了。因为我在央企之前的岗位也管理过一些部门,深刻体会到“超过10人的团队就不可能扁平化”,这个时候一定要开始区分普通员工和管理岗位。不然的话,让老板每天跟每个员工把工作交代过去,即没有效率,也无法全面顾及。公司负责人通过抓住几个主管,就能把握住整个公司的运作。

  再讲一下这个时候,股东角色的转变。像我们这种创始人一把手建起来的公司,股东本身承担了很多日常性的工作。而当团队逐渐建立起来,会发现很多工作其实员工比股东更加胜任。这种时候,股东身上兼任的一些工作要尽快分出去,给更适合的员工去承担。

  合伙制的公司,一定要防止不专业的股东什么事都要管,这样会严重地拉公司后腿,公司一把手要不断给其他股东灌输这种意识。小公司,必须要有一个领导者能把握全局,谋划要敢于独断,什么事都民主商议会失去很多市场机会。但在分配上,要确保股东的利益。即所谓的“谋不可众,利不可独”。

  从“0到1”发展的时候,合伙人的勤奋、事必躬亲都是好事,但自身管理水平、专业度、观念等综合素质如果跟不上,就极有可能制约企业从“10到100”发展的进程,甚至引起合伙制的解体。我们公司这方面“伤”了很多次,小范围的“碰撞”也不少。

  我们最终的解决方案是这样操作的:

  不合适现有岗位的股东逐渐退出现有岗位(这也需要股东能看到自身的局限,主动退出,否则就需要一把手的强力主导),明确区分股东与岗位工作,是纯粹股东就回家按股份比例拿分红。如果要参与岗位工作,一切都要听从公司的统一安排,听从其他管理人员的调度。要严格区分开。

  产品线和团队建设到位了,我们的月销量从三四十万迅速扩展到超百万。把公司一把手解脱出来了,这样才有精力来考虑战略层面的规划,而不会陷入埋头苦干的低效率陷阱,企业的发展才会超乎想象的跨上一个新台阶。简单说,就是摸清楚了从“0到1”的模式,就要尽快复制,迅速过度到“10到100”。

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